比起吃火锅更多人想做海底捞的HR
来源：上班啦浦江人才网 | 发布日期：2018-10-14 19:19 | 点击：2051
海底捞近日在港交所上市了。
去年，海底捞创始人张勇在接受《清华商业评论》杂志采访时，说过一番话：“我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力是什么，口味、食品安全还是服务？我想了很多，觉得都不是。我觉得人力资源对餐饮企业是至关重要的，如果我们能把人力资源体系打造好的话，它会形成一种自下而上的文化。这可能会成为海底捞的一个核心竞争力。”
就因为张勇的这番话，不少人比起吃火锅，更想去海底捞做HR。
有个懂员工的好老板
张勇是从最底层的服务员打拼上来的（这很重要）。
1994年寒冬，张勇和另外三个大学同学，凑了8000元，在四川简阳的四知街上，开了一家火锅店。
张勇说，“我不懂熬汤、不懂食材，店址也选得不好。想要生存，只有态度好一点，客人要什么再快一点，笑容多一点。因为不懂门道，第一年送的比卖出去的还多。”
因为刚开始创业，他们几乎没怎么招人，四个人既是老板又是员工，亲力亲为当服务员、当收银员，每天端茶送水，打点一切。
也因为在一线多年摸爬滚打的经验，张勇逐渐琢磨出一套“独特的火锅店管理方法论“。
对于顾客，他知冷知热。
对于员工，自己做过服务员，所以懂得他们的情绪和心理。
对于管理，他懂得人力资源对于企业的重要性。
做过HR，才明白这份对员工的“懂”有多么珍贵。
有不少创业者一上来就是管理者的位置，明明不懂业务却偏偏指手画脚，不愿放权，有些HR甚至还要反过来“带”老板，心累，人也累。
靠细致服务带来的回头客，张勇在四川开了第一家、第二家分店……
分店开起来了，员工人数也多起来了。保证十几个人服务到位很简单，但同时保证全公司5万多名员工有同样的服务质量，如何管理？才是张勇一直头疼的难题。
海底捞依靠“双手改变命运”的价值观，渐渐摸索出一套适用于他们自身的员工管理体系，从HR六大模块其中的“四大模块”来看，就是——
招聘：
草根特色，一个带一个
当海底捞做起来以后，有人问张勇，你们的用人标准是什么？
张勇觉得，没有标准，只要肯吃苦、肯熬，都行。“现在不是我们选人，是人选我们，因为餐饮行业是一个特别辛苦的行业，压力特别大，每天都要面临很多问题。”
海底捞的员工，很多都是通过一个带一个介绍进来的，有朋友、老乡、亲戚，甚至是家人……有人觉得不可思议，但张勇始终认为，员工的归属感，决定他能不能快乐地工作，如果真正像一个大家庭，工作情绪和氛围也会随之高涨起来。
培训和激励：
师徒制，完善的晋升机制
在海底捞，几乎没有领导是空降的。
每个员工一进去，实行的就是师徒制，每个师傅需要用心打磨自己的徒弟，这也是他们的考核指标之一。
张勇会这样告诉中层员工：前两天你还是一个底层员工，现在你做店长了，甚至做小区经理了，还给你配了车。你改变了命运，现在你底下这些员工，他们还没有改变，将心比心，你该不该把他们带起来？
当然，也有一些师傅会有欺负新人的现象。所以张勇考核干部的标准，一个是人品，看能不能与人为善；另一个是结果，大部分自己直接下属的能力在一定程度上得到提升。“领导的今天就是我的明天”，这样明确且清晰的晋升机制，就会让员工有盼头，更有奋斗的动力。
考核：
不用硬性指标，用柔性指标
在很多公司，考核指标都是量化的，但张勇觉得不行。比如：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分。每个客人对服务的需求是不一样的，这种僵化的硬性考核指标，可能最后只会把公司带到沟里去。
所以，海底捞的考核只有三类定性指标：顾客满意度、员工积极性和干部培养。
这些看上去很虚，无法量化，怎么考核？
张勇就让海底捞的副总组织一堆神秘人，到各个门店里巡逻，观察员工的服务，把门店评A/B/C三个等级，成为日后晋升的参考。
薪酬：
高出同行10%，多劳多得
在海底捞，有一套完善的薪酬福利体系。据海底捞向港交所递交的招股书显示，2015年～2017年，海底捞的员工成本由15.72亿元增长到31.19亿元，占收入的比重从 27.3%上升到29.3%，比例的上升主要在于餐厅员工的薪资水平增长。
但张勇觉得薪酬还不是最重要的，其实满足员工的物质层面只是基本，更重要的是满足他们精神层面的愉悦。
员工给钱也不愿走 HR不担心流失率
能进一家“员工3年流失率不过百”的公司，怕是所有HR的终极梦想了。
在海底捞，有一种说法叫“嫁妆”。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万元的“嫁妆”。张勇这样解释，因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应该补偿。如果是小区经理（大概管5家分店左右），离职后给20万元；大区经理走，送一家火锅店，大概800万元。
但值得让人深思的是，海底捞至今十几年的历史，店长以上干部上百，但从海底捞拿走“嫁妆”的，只有三个人。为什么海底捞的员工给钱也不愿走？
餐饮行业的环境大抵相同，跳槽到另一家公司，即便是店长，个人能力再强，影响也是有限的。没有完善的管理制度，除了辛苦、累，看不到任何未来的希望，工作幸福感大大下降。
工作上放权，海底捞的服务员恐怕是最有权的服务员。他们可以根据实际情况，给客人打折、甚至免单。
生活上照顾员工个人及家人。不仅仅是包吃包住这么简单，海底捞的员工住宿环境优越、饭菜有阿姨专门做，甚至不用自己打扫卫生和洗衣服，会有外包负责。
除此以外，也会考虑员工的家人。逢年过节，还会给员工在老家的父母寄钱，创办员工子弟学校，等等。
这样方方面面考虑下来，反正人的一生大部分时间都花在工作上，同样是打工，但这样的公司，谁会愿意离开？ 茅妹
在这样的公司上班，HR恐怕是最舒服的角色了。
有个懂员工、重视管理的老板；不用再焦头烂额地找招聘渠道；也不用担心员工流失率……
张勇曾说过，“人力资源部是最重要的部门，不能够独立，领导一定是要有实权的人物，哪怕是挂名。我就兼着海底捞公司人力资源部的部长，几大部门领导是副部长，分公司老总也是各地人力资源部的部长。”
看来，想做张勇的HR，还得从一个小小的服务员做起。这也给HR提了醒，想做好HR，还得多费心。
去年，海底捞创始人张勇在接受《清华商业评论》杂志采访时，说过一番话：“我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力是什么，口味、食品安全还是服务？我想了很多，觉得都不是。我觉得人力资源对餐饮企业是至关重要的，如果我们能把人力资源体系打造好的话，它会形成一种自下而上的文化。这可能会成为海底捞的一个核心竞争力。”
就因为张勇的这番话，不少人比起吃火锅，更想去海底捞做HR。
有个懂员工的好老板
张勇是从最底层的服务员打拼上来的（这很重要）。
1994年寒冬，张勇和另外三个大学同学，凑了8000元，在四川简阳的四知街上，开了一家火锅店。
张勇说，“我不懂熬汤、不懂食材，店址也选得不好。想要生存，只有态度好一点，客人要什么再快一点，笑容多一点。因为不懂门道，第一年送的比卖出去的还多。”
因为刚开始创业，他们几乎没怎么招人，四个人既是老板又是员工，亲力亲为当服务员、当收银员，每天端茶送水，打点一切。
也因为在一线多年摸爬滚打的经验，张勇逐渐琢磨出一套“独特的火锅店管理方法论“。
对于顾客，他知冷知热。
对于员工，自己做过服务员，所以懂得他们的情绪和心理。
对于管理，他懂得人力资源对于企业的重要性。
做过HR，才明白这份对员工的“懂”有多么珍贵。
有不少创业者一上来就是管理者的位置，明明不懂业务却偏偏指手画脚，不愿放权，有些HR甚至还要反过来“带”老板，心累，人也累。
靠细致服务带来的回头客，张勇在四川开了第一家、第二家分店……
分店开起来了，员工人数也多起来了。保证十几个人服务到位很简单，但同时保证全公司5万多名员工有同样的服务质量，如何管理？才是张勇一直头疼的难题。
海底捞依靠“双手改变命运”的价值观，渐渐摸索出一套适用于他们自身的员工管理体系，从HR六大模块其中的“四大模块”来看，就是——
招聘：
草根特色，一个带一个
当海底捞做起来以后，有人问张勇，你们的用人标准是什么？
张勇觉得，没有标准，只要肯吃苦、肯熬，都行。“现在不是我们选人，是人选我们，因为餐饮行业是一个特别辛苦的行业，压力特别大，每天都要面临很多问题。”
海底捞的员工，很多都是通过一个带一个介绍进来的，有朋友、老乡、亲戚，甚至是家人……有人觉得不可思议，但张勇始终认为，员工的归属感，决定他能不能快乐地工作，如果真正像一个大家庭，工作情绪和氛围也会随之高涨起来。
培训和激励：
师徒制，完善的晋升机制
在海底捞，几乎没有领导是空降的。
每个员工一进去，实行的就是师徒制，每个师傅需要用心打磨自己的徒弟，这也是他们的考核指标之一。
张勇会这样告诉中层员工：前两天你还是一个底层员工，现在你做店长了，甚至做小区经理了，还给你配了车。你改变了命运，现在你底下这些员工，他们还没有改变，将心比心，你该不该把他们带起来？
当然，也有一些师傅会有欺负新人的现象。所以张勇考核干部的标准，一个是人品，看能不能与人为善；另一个是结果，大部分自己直接下属的能力在一定程度上得到提升。“领导的今天就是我的明天”，这样明确且清晰的晋升机制，就会让员工有盼头，更有奋斗的动力。
考核：
不用硬性指标，用柔性指标
在很多公司，考核指标都是量化的，但张勇觉得不行。比如：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分。每个客人对服务的需求是不一样的，这种僵化的硬性考核指标，可能最后只会把公司带到沟里去。
所以，海底捞的考核只有三类定性指标：顾客满意度、员工积极性和干部培养。
这些看上去很虚，无法量化，怎么考核？
张勇就让海底捞的副总组织一堆神秘人，到各个门店里巡逻，观察员工的服务，把门店评A/B/C三个等级，成为日后晋升的参考。
薪酬：
高出同行10%，多劳多得
在海底捞，有一套完善的薪酬福利体系。据海底捞向港交所递交的招股书显示，2015年～2017年，海底捞的员工成本由15.72亿元增长到31.19亿元，占收入的比重从 27.3%上升到29.3%，比例的上升主要在于餐厅员工的薪资水平增长。
但张勇觉得薪酬还不是最重要的，其实满足员工的物质层面只是基本，更重要的是满足他们精神层面的愉悦。
员工给钱也不愿走 HR不担心流失率
能进一家“员工3年流失率不过百”的公司，怕是所有HR的终极梦想了。
在海底捞，有一种说法叫“嫁妆”。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万元的“嫁妆”。张勇这样解释，因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应该补偿。如果是小区经理（大概管5家分店左右），离职后给20万元；大区经理走，送一家火锅店，大概800万元。
但值得让人深思的是，海底捞至今十几年的历史，店长以上干部上百，但从海底捞拿走“嫁妆”的，只有三个人。为什么海底捞的员工给钱也不愿走？
餐饮行业的环境大抵相同，跳槽到另一家公司，即便是店长，个人能力再强，影响也是有限的。没有完善的管理制度，除了辛苦、累，看不到任何未来的希望，工作幸福感大大下降。
工作上放权，海底捞的服务员恐怕是最有权的服务员。他们可以根据实际情况，给客人打折、甚至免单。
生活上照顾员工个人及家人。不仅仅是包吃包住这么简单，海底捞的员工住宿环境优越、饭菜有阿姨专门做，甚至不用自己打扫卫生和洗衣服，会有外包负责。
除此以外，也会考虑员工的家人。逢年过节，还会给员工在老家的父母寄钱，创办员工子弟学校，等等。
这样方方面面考虑下来，反正人的一生大部分时间都花在工作上，同样是打工，但这样的公司，谁会愿意离开？ 茅妹
在这样的公司上班，HR恐怕是最舒服的角色了。
有个懂员工、重视管理的老板；不用再焦头烂额地找招聘渠道；也不用担心员工流失率……
张勇曾说过，“人力资源部是最重要的部门，不能够独立，领导一定是要有实权的人物，哪怕是挂名。我就兼着海底捞公司人力资源部的部长，几大部门领导是副部长，分公司老总也是各地人力资源部的部长。”
看来，想做张勇的HR，还得从一个小小的服务员做起。这也给HR提了醒，想做好HR，还得多费心。