比起吃火锅更多人想做海底捞的HR

来源:上班啦浦江人才网 | 发布日期:2018-10-14 19:19 | 点击:63
  海底捞近日在港交所上市了。
   去年,海底捞创始人张勇在接受《清华商业评论》杂志采访时,说过一番话:“我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力是什么,口味、食品安全还是服务?我想了很多,觉得都不是。我觉得人力资源对餐饮企业是至关重要的,如果我们能把人力资源体系打造好的话,它会形成一种自下而上的文化。这可能会成为海底捞的一个核心竞争力。”

    就因为张勇的这番话,不少人比起吃火锅,更想去海底捞做HR。

有个懂员工的好老板

    张勇是从最底层的服务员打拼上来的(这很重要)。

    1994年寒冬,张勇和另外三个大学同学,凑了8000元,在四川简阳的四知街上,开了一家火锅店。
    张勇说,“我不懂熬汤、不懂食材,店址也选得不好。想要生存,只有态度好一点,客人要什么再快一点,笑容多一点。因为不懂门道,第一年送的比卖出去的还多。”
    因为刚开始创业,他们几乎没怎么招人,四个人既是老板又是员工,亲力亲为当服务员、当收银员,每天端茶送水,打点一切。
    也因为在一线多年摸爬滚打的经验,张勇逐渐琢磨出一套“独特的火锅店管理方法论“。
    对于顾客,他知冷知热。
    对于员工,自己做过服务员,所以懂得他们的情绪和心理。
    对于管理,他懂得人力资源对于企业的重要性。
    做过HR,才明白这份对员工的“懂”有多么珍贵。
    有不少创业者一上来就是管理者的位置,明明不懂业务却偏偏指手画脚,不愿放权,有些HR甚至还要反过来“带”老板,心累,人也累。
    靠细致服务带来的回头客,张勇在四川开了第一家、第二家分店……

  分店开起来了,员工人数也多起来了。保证十几个人服务到位很简单,但同时保证全公司5万多名员工有同样的服务质量,如何管理?才是张勇一直头疼的难题。
    海底捞依靠“双手改变命运”的价值观,渐渐摸索出一套适用于他们自身的员工管理体系,从HR六大模块其中的“四大模块”来看,就是——

招聘:
草根特色,一个带一个
    当海底捞做起来以后,有人问张勇,你们的用人标准是什么?
    张勇觉得,没有标准,只要肯吃苦、肯熬,都行。“现在不是我们选人,是人选我们,因为餐饮行业是一个特别辛苦的行业,压力特别大,每天都要面临很多问题。”
    海底捞的员工,很多都是通过一个带一个介绍进来的,有朋友、老乡、亲戚,甚至是家人……有人觉得不可思议,但张勇始终认为,员工的归属感,决定他能不能快乐地工作,如果真正像一个大家庭,工作情绪和氛围也会随之高涨起来。

培训和激励:
师徒制,完善的晋升机制
    在海底捞,几乎没有领导是空降的。
    每个员工一进去,实行的就是师徒制,每个师傅需要用心打磨自己的徒弟,这也是他们的考核指标之一。
    张勇会这样告诉中层员工:前两天你还是一个底层员工,现在你做店长了,甚至做小区经理了,还给你配了车。你改变了命运,现在你底下这些员工,他们还没有改变,将心比心,你该不该把他们带起来?
    当然,也有一些师傅会有欺负新人的现象。所以张勇考核干部的标准,一个是人品,看能不能与人为善;另一个是结果,大部分自己直接下属的能力在一定程度上得到提升。“领导的今天就是我的明天”,这样明确且清晰的晋升机制,就会让员工有盼头,更有奋斗的动力。

考核:
不用硬性指标,用柔性指标
    在很多公司,考核指标都是量化的,但张勇觉得不行。比如:杯子里的水不能低于多少,客人戴眼镜一定要给眼镜布,否则扣0.05分。每个客人对服务的需求是不一样的,这种僵化的硬性考核指标,可能最后只会把公司带到沟里去。
    所以,海底捞的考核只有三类定性指标:顾客满意度、员工积极性和干部培养。
    这些看上去很虚,无法量化,怎么考核?
    张勇就让海底捞的副总组织一堆神秘人,到各个门店里巡逻,观察员工的服务,把门店评A/B/C三个等级,成为日后晋升的参考。

薪酬:
高出同行10%,多劳多得
    在海底捞,有一套完善的薪酬福利体系。据海底捞向港交所递交的招股书显示,2015年~2017年,海底捞的员工成本由15.72亿元增长到31.19亿元,占收入的比重从 27.3%上升到29.3%,比例的上升主要在于餐厅员工的薪资水平增长。

    但张勇觉得薪酬还不是最重要的,其实满足员工的物质层面只是基本,更重要的是满足他们精神层面的愉悦。

员工给钱也不愿走 HR不担心流失率

    能进一家“员工3年流失率不过百”的公司,怕是所有HR的终极梦想了。
    在海底捞,有一种说法叫“嫁妆”。一个店长离职,只要任职超过一年以上,给8万元的“嫁妆”。张勇这样解释,因为在海底捞工作太累,能干到店长以上,都对海底捞有贡献,应该补偿。如果是小区经理(大概管5家分店左右),离职后给20万元;大区经理走,送一家火锅店,大概800万元。

    但值得让人深思的是,海底捞至今十几年的历史,店长以上干部上百,但从海底捞拿走“嫁妆”的,只有三个人。为什么海底捞的员工给钱也不愿走?

    餐饮行业的环境大抵相同,跳槽到另一家公司,即便是店长,个人能力再强,影响也是有限的。没有完善的管理制度,除了辛苦、累,看不到任何未来的希望,工作幸福感大大下降。

    工作上放权,海底捞的服务员恐怕是最有权的服务员。他们可以根据实际情况,给客人打折、甚至免单。

    生活上照顾员工个人及家人。不仅仅是包吃包住这么简单,海底捞的员工住宿环境优越、饭菜有阿姨专门做,甚至不用自己打扫卫生和洗衣服,会有外包负责。
    除此以外,也会考虑员工的家人。逢年过节,还会给员工在老家的父母寄钱,创办员工子弟学校,等等。
    这样方方面面考虑下来,反正人的一生大部分时间都花在工作上,同样是打工,但这样的公司,谁会愿意离开? 茅妹
    在这样的公司上班,HR恐怕是最舒服的角色了。
    有个懂员工、重视管理的老板;不用再焦头烂额地找招聘渠道;也不用担心员工流失率……
    张勇曾说过,“人力资源部是最重要的部门,不能够独立,领导一定是要有实权的人物,哪怕是挂名。我就兼着海底捞公司人力资源部的部长,几大部门领导是副部长,分公司老总也是各地人力资源部的部长。”
    看来,想做张勇的HR,还得从一个小小的服务员做起。这也给HR提了醒,想做好HR,还得多费心。